美的:八年百亿投资,数字化如何重塑家电巨头 | 转型先锋

专栏:财经十一人 2019/06/14
导语

美的数字化转型与公司战略转型相辅相成,八年间总投入超过100亿元,成为中国制造业中数字化程度最高的企业之一,其转型经验已经产品化,用于对外赋能

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2012年,美的集团营收从前一年的超过1341亿元大幅下滑至1026亿元,减少近四分之一,净利润也从66亿元下降至61亿元。这是方洪波从创始人何享健手中接任美的集团董事长的第一年。

但这是美的主动转型的结果。美的认为大规模、低成本的制造业传统打法已经失效,需要寻找新的赚钱模式,于是在2011年6月确立了“产品领先、效率驱动、全球经营”的转型三大主轴,这一策略一直贯彻至今

直到2015年,美的营收才恢复到2011年的水平,为1384亿元。四年过去,其营收虽然仅增长了3%,但净利润从2011年的66亿元增长到2015年的136亿元,翻了一倍多。美的此后一直延续了这一增长趋势,2018年,其营收增长至2618亿元,净利润达217亿元。

在此期间,美的的数字化转型与经营战略转型密不可分。方洪波在2019年1月的一次公开演讲中表示,增长红利已经成为过去,要寻求存量裂变,对开发、生产、销售三个环节进行重构,摸索的路径就是智能化、自动化、数字化,重构怎样开发产品、怎样制造产品、怎样把产品卖给用户这三个基础环节。

在方洪波看来,数字化转型的基本路径就是首先做到精益生产,在此基础上做自动化,在自动化基础上做信息化,在信息化基础上做数字化。数字化是指企业价值链的数字化,利用新技术对企业所有数据进行分析、计算、重构,来透视经营管理的全过程。在数字化的基础上,再做到智能化,乃至发展工业互联网,这是一个漫长的过程。

2012年,美的在数字化领域最重要的举措是全面重构了集团的IT系统,之后在此基础上,逐步构建起数字营销企划和柔性制造能力,对内提升运行效率。此外,美的还在2016年11月成立美云智数公司,对外输出其数字化转型能力,并结合收购的库卡,打造工业互联网平台M.IoT,对外赋能。

方洪波在上述演讲中介绍,2019年,美的投入在数字化上的预算将超过20亿元人民币。美的集团提供给《财经》的一份材料显示,2012年到2018年,美的在数字化领域总投入约80亿元。

八年时间,投入过百亿,美的已成为中国制造业中数字化程度最高的企业之一。

全面重构IT系统

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KUKA的智能机械臂。图/IC

美的无疑是国内最早使用信息化技术的制造企业之一,早在1996年,美的就开始实施ERP(企业资源管理系统),Oracle是其多年ERP的供应商。不过随着业务的不断拓展,企业规模不断扩大,从集团层面,其IT越来越无法支撑企业的转型需求。

美的在给《财经》的回复中介绍,美的2012年之前的IT系统是按子集团、子平台运作,流程基本上都是以各部门管理为主,没有集团级的流程管理组织与管理体系,不同平台流程定义与标准差异很大,甚至同一流程在同一平台不同事业部都无法贯通,集团各层级流程都是割裂的,整体运营效率难以评价,也就无从着手整体优化。

业务形态决定IT系统的建设,所以信息化也是按平台、事业部维度进行的,整个集团来看,存在大量的“烟囱式” 系统,同一领域存在多套系统,例如研发系统就有10多套,研产销几个核心领域对应的IT系统加起来超过100套,非常分散,投入也非常大。

最大的问题在于,这些系统之间的数据根本无法拉通,大部分数据的管理以事业部为主,无集团统一标准,同一客户、供应商在不同事业部,使用不同的管理体系,无法从集团视角对客户、供应商进行多维度分析;IT系统分散、数据标准口径不统一,不仅给IT管理带来了挑战,关键是给整体业务的管理及支撑带来了挑战,难以实现管理信息的规范、透明、真实。

换言之,美的多年打造的IT系统成了一个个信息孤岛。痛定思痛之下,2012年9月,美的集团对IT系统的重构启动了“632”战略,即在集团层面打造6大运营系统,3大管理平台,2大门户网站和集成技术平台。彼时,美的希望通过打造“632”,构建集团级的业务流程,集团级的主数据管理以及集团级的IT系统,其目标可以用“三个一”来概括:一个美的,一个体系,一个标准

具体来说,“632”中的6大运营系统指的是:PLM产品生产周期管理系统、ERP企业资源计划管理系统、APS高级计划排程系统、MES制造执行系统、SRM供应商关系管理系统、CRM客户管理系统;3大管理平台指:BI企业决策系统、FMS财务管理系统、HRMS人力资源管理系统; 2大技术平台指:MIP统一门户平台、 MDP集成开发平台。美的希望在此架构下,建立集团端到端的流程框架及统一的主数据管理体系。

美的借鉴了华为、联想等企业的系统重构经验后,决定不采用逐步替换的方式,其原因在于周期太长,一般需要5年到7年。美的最终采取的方式从顶层业务流程设计到系统架构都重构,一次性切换。

美的在家电行业的发展策略历来以多元化著称,涉足多个领域,在“632”启动时,内部也有小家电与大家电两个大的管理品类,不同品类的业务模式和流程差异较大。在向“三个一”努力的过程中,如何提炼出共性,找到或设计出最好的“一”,是美的当时最大的困难之一。美的管理层定出的方针是:80%统一,20%差异,既保证统一,又支撑灵活

如何找到最优的“一”?美的表示,先从业务端着手,在每个业务、流程上寻找集团内部最优的标准,然后判断其是否适合作为整个集团的标准,如果不行就再去找最优解,直到确定最优的流程和标准后,再确定数据标准和系统功能建设,再让业务流程根据确定的最优流程来变革。这是难度非常大、复杂度非常高的变革,美的投入了大量人力、物力去实现。

据美云智数总经理、原美的集团流程IT总监谷云松介绍,其团队为整个系统设置了2000多个接口,在三到四个月的实施过程中,每个事业部差不多200人在专职负责,巨大的人力投入体现了公司推动企业转型的决心。

在具体实施过程中,美的先在空调和厨电两个事业部试点,完善后再推广到整个集团所有事业部。2015年1月1日,632项目首先在空调事业部上线,当年5月1日在厨电事业部上线,年底完成了十个终端产品事业部的新旧系统切换,整个过程历时两年多。

在这期间,美的总投入将近20亿元,其IT人员团队从100人左右扩张到超过1000人。在主要的IT系统上,除了ERP和PLM分别主要采购Oracle和PTC的软件产品外,其余软件美的都实现了自主化,这也为其之后对外赋能奠定了基础。

从数字化1.0到数字化2.0

美的集团CIO张小懿介绍说,美的的数字化转型从2013年起分几个阶段逐步深化,2013年到2015年,是数字化1.0,通过632项目实现一个美的、一个体系、一个标准的落地,统一流程数据系统,形成美的统一的管理体系,这也是深化数字化转型的基础。

2015年到2016年,是加互联网阶段,主要有移动化、大数据、智能制造,以及系统落地了以销定产的业务变革。

2016年到2017年,美的推进了数字化2.0,在洗衣机事业部进行布点,一方面通过大数据平台,实现数据预警与数据驱动;另一方面通过柔性定制的搭建,推进数字化营销、智慧客服、标准化模块化以及数字化柔性制造等深度的业务变革和系统升级。

2017年至今,美的着力建设的是美的工业互联网,形成专业解决方案。数字化转型未来两到三年内的目标,是建成工业互联网的生态平台。

美的到2018年为止的约80亿元的数字化支出,也正是沿着上述不同阶段逐步投入。张小懿总结称,美的的数字化转型有两个方面,一是融合先进信息技术,二是融合管理实践,通过数字化的手段,进行固化、精细化管理,由经验驱动逐步转化为数据驱动。

对于方洪波公开提及的今年超过20亿元数字化投入的用途,美的集团对《财经》记者表示,年中还将追加预算,具体来说一是所有事业部全面开展工业互联网变革,推动自动化、智能化,实现全价值链的数字化经营,以数据驱动管理,推动业务持续深入数字化变革。二是产品的数字化,以AI+IoT(人工智能+物联网)来武装家电产品,给消费者提供更智能化的体验。

引入数据对业务带来的改变是多方面的,“T+3”模式就是典型。在家电行业的销售中,“压货”是一大行业特点,即提前生产大量产品,要求经销商提前买入,家电制造商通过返利等方式促进经销商提前大规模进货。压货会在渠道积累大量的库存,但也将经销商与家电制造商利益深度绑定,在空调这种季节性强的家电品类中,压货尤其明显。

而美的试图用数字化技术改变这种传统的层层分销模式。所谓T+3,是指自订单申报开始(T周期),经过采购备料(T+1周期)、生产制造(T+2周期)、发货销售(T+3周期),整个过程实现以销定产。

美的率先在洗衣机品类开展了“T+3”的实验,目前正由专门的团队来横向推进。美的希望通过T+3订单主轴,将产品企划、营销管理、采购备料、生产制造和物流发运等环节牵引至统一运作主线,驱动内部各环节的协同,其运作的直接效果就是库存大幅下降,订单交付周期缩短,且能快速满足市场的多变性和差异性。

张小懿告诉《财经》记者, T+3改造后,都是先有订单才组织生产,渠道的库存积压就此消除。

更进一步,消费者开始出现越来越多的个性化定制需求,除了外观之外,产品功能的定制化也越来越多。张小懿表示,要做到一台就能够起订,这对后端柔性制造的要求非常高。

张小懿举例说,譬如洗衣机的自动添加模块,可能产线上前一台洗衣机要,后一台不要,这就需要对产线工人进行柔性指导;譬如在装配时对应货架会闪灯提示,那么就提醒工人需要装配对应货架的零件,并且在装配后自动扫码验错。而要实现这种柔性制造能力,需要具备零部件的通用性、平台化、模块化的能力,数字化工艺能力,数字化仿真能力,提前在虚拟仿真世界验证柔性的可能性。

深入到数字化2.0,生产数据驱动经营管理也在创造价值。美的表示,以空调南沙工业互联网示范基地为例,美的监控了T+3过程中的20个节点,建立了2156个预警规则。张小懿表示,在南沙工厂,每天大家都会围着看板布置任务和做回顾检讨,看板数据会带来非常直观的感受,看效率是否提升,人员是否减少,数据已经变成闭环驱动的引擎。

此外,此前工厂做排产计划的人需要15个,但是通过数字化改造,基于订单、供应商的数据可以实现自动排程,现在只需要4个人来负责。

除了人员减少,库存的减少、品质的提升、生产的稳定性等因素都是数字化投入带来的回报。张小懿表示,数字化项目的回报往往比自动化改造来得更快,很多工厂一年左右不到两年,其投入就能获得回报。

进军工业互联网

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家电消费电子展上的美的AI智慧家居交互体验区。图/视觉中国


在内部数字化转型积累了充分的经验之后,将其能力产品化、对外赋能看起来就成了顺其自然的事。在国内,其他制造企业如三一、徐工都孵化了对外赋能的工业互联网公司,美的也在2016年11月成立了美云智数,作为其对外赋能的平台公司。

美云智数从公司本身的管理层到其产品都脱胎自美的的数字化转型,在出任美云智数总经理之前,谷云松是美的流程IT总监,主导了美的“632”IT系统重构。

谷云松表示,美的集团要求全系统上线、实施要快,只有把解决方案做成产品才能快速推广到不同事业部,所以美的数字化转型过程中积累了许多产品,它们都通过美云智数对外输出。这些产品包括企业数字化产品、软件和解决方案,并提供私有云和公有云服务。具体来说,主要包括智能制造套件、数字营销套件、供应平台套件、移动化套件和PaaS(平台即服务)平台等。

在谷云松看来,一方面大型传统企业在数字化过程中创建IT公司是必然趋势,另一方面,中国的实践不同于西方。中国制造企业往往既有OEM代工,也有品牌制造;既有电商,也有渠道、生产,个性化程度高,顶级的专业软件公司很少也很难涉足此类业务,但这正是美云智数进行软件开发的优势。

和其他源自装备制造企业的工业互联网公司不同,美的所处的家电制造业直接面向普通消费者,以to C业务为主,这使美的得以积累基于C端的数字化软件能力。

谷云松曾在发布会上介绍过长安汽车的案例,长安汽车购买了美云智数全套的大数据套件,其中一个应用是用户画像和精准营销。通过数十个系统,对用户打了1000多个标签进行用户画像,然后开展增购、换购活动,对目标用户进行精准营销,以1万元左右的营销费用实现了5000万元的订单。谷云松表示,这是传统营销不可能实现的效果。另一个应用是商情舆情系统,对汽车之家、易车网等网站的用户评论做大数据挖掘,提供给长安汽车参考。

而在大量工业互联网公司涉足的面向工厂的数据连接、分析、智能化改造、工业云平台等业务,也是美云智数的重点业务。在今年3月上海举办的AWE(家电及消费电子博览会)上,美云智数的展区甚至出现了PLC(可编程控制器)、网关这类自动化、IT硬件设备。

张小懿对《财经》记者表示,智能网关最开始是美的自己在用,为了解决兼容不同设备网关的问题,后来就逐步拓展为对外销售的产品,现在给客户提供方案时,美云智数可以提供全套解决方案。

谷云松介绍,在智能制造套件方面,美云智数既做硬件也做软件,硬件产品已经开发至第三代,加上库卡机器人,已拥有完整的工业互联网的能力。

事实上,自己开发获取现场数据的硬件、网关设备是工业互联网公司的共性之一。由于工业协议千差万别,获取、连接现场数据是工业互联网业务落地要克服的第一个壁垒。

和其他制造企业孵化的工业互联网公司类似,美的自身的制造业转型经验是其对外赋能的核心优势。张小懿表示,美的自身制造业的业态就比较复杂,有三十几个工厂和基地,有注塑、钣金、装备、电子等各种典型加工过程,有广泛的行业基础。

对于美云智数的收入来源,张小懿表示,目前主要是三部分,首先是对客户收取具体项目的实施费用,然后是相关软件的授权费用,第三是云平台的使用费用。

美云智数的发展速度颇为迅速。成立至今不足三年,员工数已达1000人左右,其中一部分来自美的原来的IT团队,一部分来自后来的外部招聘。在营收方面,张小懿表示,预计2019年营收将超过4亿元,其中外部业务达到3亿元左右。这一营收如果实现,在国内同类企业中可处于第一梯队。与之相比,脱胎于三一重工的树根互联2018年营收在2亿元左右,脱胎于徐工集团的徐工信息2018年营收也有2亿多元。

在库卡和美云智数这两大公司的支持下,2018年11月,美的宣布其工业互联网平台M.IOT正式成型,开始对外提供服务。张小懿将M.IOT的核心能力总结为,源自美的的管理、制造经验,源自美的自主开发的软件及数字化能力,源自美的收购及自主发展的机器人、硬件及自动化能力。

版面编辑:王悦欢
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